Budowanie efektywnych zespołów projektowych w procesie inwestycyjnym (4/12)
Ponieważ liczba realizowanych przez GAZ-SYSTEM S.A. projektów (ich wartość i zakres) zwiększa się z roku na rok niezbędne są spójne metody zarządzania nimi. Dlatego spółka zdecydowała się na
opracowanie i wdrożenie metodyki GazStep, która zakłada postępowanie według jednego ustalonego wcześniej schematu.
„Opracowane narzędzia pozwalają menedżerom w skuteczny sposób monitorować dużą ilość projektów, reagować na zagrożenia, planować finansowanie projektów oraz zarządzać dostępnymi zasobami ludzkimi” - mówi Roland Kośka, Zastępca Dyrektora Pionu Inwestycji. Metodyka GazStep powstała na bazie metodyki TenStep Project Management Proces oraz bazuje na powszechnie uznawanym na świecie standardzie zarządzania projektami, w pełni zgodnym z metodologią PMBOK Guide® opracowaną przez Project Management Institute. GazStep jest syntezą dobrych praktyk i doświadczeń wielu firm oraz szerokiej wiedzy pracowników GAZ-SYSTEM S.A. na temat specyfiki realizacji przedsięwzięć w branży gazowniczej.
Jak w uproszczeniu realizuje się nową inwestycję? Najpierw należy przeprowadzić niezbędne analizy i badania, które powinny dać odpowiedź dlaczego i w jakim celu chcemy zrealizować inwestycję i czy wpisuję się ona w strategię spółki. Kolejnym krokiem jest opracowanie projektu i uzyskanie niezbędnych pozwoleń. Następnie, należy wybrać wykonawców robót, dostawców materiałów i zrealizować prace budowlano - montażowe. Na końcu testuje się, czy spełnione są wszystkie wymagania jakościowe. Budowa zespołu przebiega analogicznie, dlatego w przyjętej przez GAZ-SYETEM S.A. metodyce, dużo uwagi poświęca się budowaniu efektywnych zespołów projektowych.
Proces tworzenia zespołu rozpoczyna się wraz z definiowaniem lub inicjowaniem projektu. Najpierw analizowany jest projekt oraz określane są kompetencje niezbędne do wykonania zadania. Na tej podstawie wskazywana jest liczba osób i tworzona lista nazw ról w projekcie wraz z przypisanymi nazwiskami. „Kluczowym zadaniem Kierownika projektu w procesie tworzenia zespołu jest rozplanowanie zadań, tak żeby pracownicy, którzy są „czasowo wynajmowani” do projektu wiedzieli kiedy zostaną im zlecone prace i mogli je połączyć z pracami wynikającymi z ich odpowiedzialności liniowej” – mówi Tomasz Bilski, Specjalista ds. procedur z Zespołu Wsparcia Projektów Inwestycyjnych.
Tak rozplanowana praca zespołu projektowego pozwala Kierownikowi Projektu skontaktować się z przełożonym wyznaczonego pracownika i uzyskać jego zgodę na udział pracownika w projekcie. Kolejnym krokiem jest organizacja spotkania, na którym Kierownik Projektu prezentuje harmonogram projektu i jego zakres, główne kamienie milowe, omawia role członków zespołu projektowego oraz tłumaczy jak będzie zlecana, odbierana i oceniana ich praca. Przedstawiane są również metody i narzędzia komunikacji pomiędzy członkami zespołu projektowego.
Kierownik Projektu wraz z zespołem na bieżąco oceniają stopień wykonania zadań. Dodatkowo Kierownik monitoruje poziom motywacji zespołu. Projekty realizowane przez GAZ-SYSTEM S.A. są długoterminowe, a uzyskiwanie pozwoleń, decyzji, współpraca z projektantami, wykonawcami, realizacja przetargów należą do najtrudniejszych i najdłuższych zadań. Efekty tych prac są oddalone w czasie niejednokrotnie o kilkanaście miesięcy, co powoduje spadek zaangażowanie w grupie. Dlatego w celu wzrostu motywacji członków zespołu ważne jest promowanie w firmie małych osiągnięć, np. zrealizowania poszczególnych kamieni milowych w projekcie, zakończenia ważnego elementu prac itp. Czasami jednak konieczne jest zaangażowanie dodatkowych osób, które mogą wspomóc pracę zespołu.
Kluczem do zbudowania efektywnego zespołu jest nie tylko motywowanie pracowników, ale również otwarta komunikacja, która może być czynnikiem sukcesu projektu. Pozwala ona na systematyczne śledzenie postępów oraz zarządzanie oczekiwaniami wszystkich zainteresowanych stron. Jeśli te osoby są właściwie informowane o postępach projektu, istnieje mniejsze prawdopodobieństwo pojawienia się problemów wynikających z braku wiedzy o stanie projektu. W wielu przypadkach pojawiające się konflikty nie są związane z rzeczywistymi problemami, ale z faktem, że ludzie zaangażowani w projekt zostali zaskoczeni lub nieprecyzyjnie poinformowani. Dlatego Kierownik Projektu nie może zapominać o komunikacji. Powinien stale informować wszystkich członków zespołu odnośnie stanu projektu, pracochłonności oraz czasu pozostałego do końca projektu.
Komentarz eksperta - Szymona Zielińskiego, Menedżera w PwC, eksperta z zakresu zarządzania zmianą i projektami
Aby rozwijać się, współczesne przedsiębiorstwa muszą nieustannie dostosowywać się do aktualnych potrzeb rynku. Sukces odnoszą te organizacje, które potrafią szybko i skutecznie wprowadzać niezbędne inicjatywy, przy optymalnym wykorzystaniu dostępnych zasobów oraz sprawnym ustaleniu priorytetów dla realizacji celów strategicznych firmy. Z uwagi na dynamikę oraz konieczność podejmowania inicjatyw wychodzących poza rutynowe działania, powoływane są dla ich realizacji projekty i programy. Ich zadaniem jest wdrażanie nowych rozwiązań i koncepcji w sposób zorganizowany i kontrolowany. Należy podkreślić, iż większość realizowanych projektów pośrednio lub bezpośrednio wpływa na ludzi, nie tylko po stronie organizacji realizującej projekt, ale również klientów, opinii publicznej oraz innych interesariuszy. Generuje to szereg dodatkowych uwarunkowań oraz zagrożeń dla projektu i tym samym stanowi dodatkowe wyzwanie dla organizacji.
Wyżej wymienione czynniki sprawiają, że organizacje takie jak GAZ-SYSTEM S.A. sięgają po coraz bardziej zaawansowane narzędzia i techniki zarządzania projektami i programami. Wdrażają metodyki zarządzania projektami takie jak GazStep nie ograniczając się jedynie do przyjęcia istniejącego standardu, ale tak jak w przypadku GAZ-SYSTEM S.A. nieustannie dostosowują go do aktualnych potrzeb i wymagań. To właśnie praca włożona w dostosowanie istniejącej metodyki zarządzania projektami decyduje o udanym wdrożeniu sprawiła, że wdrożona metodyka GazStep realnie wspiera kierowników projektów, komitety sterujące oraz zespoły projektowe w realizacji coraz bardziej złożonych inicjatyw.
Kolejnym naturalnym krokiem w budowaniu dojrzałości organizacji w zarządzaniu projektami jest tworzenie jednostek organizacyjnych odpowiedzialnych za koordynację i monitorowanie realizowanych projektów, rozwój narzędzi, prowadzenie szkoleń oraz budowanie kompetencji osób zaangażowanych w realizacje projektów. W tym celu powoływane są Biura Zarządzania Projektami (PMO), które w skali całej organizacji stają się właścicielem procesów związanych z zarządzaniem projektami, a jedną z najważniejszych funkcji, które pełnią jest zapewnienie spójności portfela realizowanych projektów z aktualna strategią biznesową organizacji.
Newsletter powstaje przy współpracy z PwC
Redakcja:
GAZ-SYSTEM S. A.
Zespół ds. Komunikacji
Małgorzata Polkowska - Rzecznik Prasowy
tel. +48 22 220 15 46; tel. kom. + 48 691 911 217
e-mail: pr@gaz-system.pl
Aneta Szczepańska – Koordynator ds. PR
tel. +48 22 220 18 79; tel. kom. + 48 607 630 514
e-mail: pr@gaz-system.pl
